Edellisessä blogijutussani pohdin, mitä pitäisi tehdä, jos vallitseva yrityskulttuuri estää uuden strategian toimeenpanon. Muutama tuohon juttuun tullut kommentti antaa aihetta ajatella, miten yrityskulttuuria ylipäätään voi hallitusti muuttaa, vai voiko ollenkaan. Oman kokemukseni mukaan tuo on vaikeaa, koska muutoksen tarvettakaan ei ole helppo tunnistaa yrityksessä sisältäpäin. Ja muutoksen onnistumisen tärkein lähtökohta on riittävän vahvasti tunnistettu tarve.
Ensimmäiset merkit yrityskulttuurin muuttamisen tarpeesta liittyvät useimmiten kilpailutilanteen tai asiakaskäyttäytymisen selkeisiin muutoksiin. Tällaisiin ulkoisiin muutoksiin reagoidaan yleensä parantamalla omia palveluja tai tuotteita, osin ehkä kopioiden uusia kilpailijoita. Näin voidaan saada aikaa ja rahaa, jotta voidaan ryhtyä paljon syvällisempiin muutoksiin.
Esimerkkejä löytyy todella paljon ja monilta toimialoilta. Otan tähän vain yhden: kun Apple toi markkinoille Macintoshin graafisine käyttöliittymineen 1984, Microsoft lanseerasi jo seuraavana vuonna Windowsin, joka toimi merkkipohjaisen MS-DOSin “päällä”. Menestys oli surkea ja Windowsin leviäminen alkoi vasta 1990-luvun alussa, kun Microsoft vihdoin tajusi käyttää käyttöliittymän ulkoasun ja toiminnallisuuksien suunnitteluun graafikoita ja käyttäjätestausta eikä pelkkää kopiointia ja teknistä koodausta. Kesti siis viisi vuotta, ennen kuin Microsoft hylkäsi vanhan tapansa toteuttaa graafista käyttöliittymää.
Otin tuon esimerkin tähän siksi, että Microsoftin sisäinen muutos voi vaikuttaa pelkästään oman toimintatavan kohtalaisen pieneltä muutokselta, Windowsin tekninen ohjelmoinitihan tehtiin edelleen lähes samalla tavalla kuin ennenkin. Olennaista tässä on yrityskulttuurin muutoksen näkökulmasta se, että Microsoft oli tajunnut, että käyttäjiä kiinnostaa käyttöliittymän ulkoasu ja käytettyvyys paljon enemmän kuin ratkaisun sisäiset tekniset toteutustavat, jotka edelleen olivat vuosia Macin käyttöliittymää jäljessä. Ulkoasu ja käytettävyys eivät ratkea pelkillä ohjelmoijien taidoilla, vaan tarvitaan aivan toisenlaista osaamista. Sivumennen sanoen tämä on tärkeä läksy mille hyvänsä ohjelmistoyritykselle.
Kun kyse on yrityskulttuurin merkittävästä muutoksesta, on yrityksen pääomistajan tai hallituksen tunnistettava muutoksen tarve todella selkeästi. Perususkomusten – “näin tässä bisneksessä pärjätään” – muuttamisyritys ilman vahvaa tarvetta on täysin tuhoontuomittu yritys. Joskus pahin este voi olla nimenomaan pääomistaja, toimitusjohtaja tai hallitus.
Toinen tärkeä huomio on, että yrityksen henkilöstö on saatava tiedostamaan kulttuurin muutostarve riittävän hyvin. Tässä johto ja erityisesti toimitusjohtaja on avainasemassa. Tunnettu hyvä esimerkki syvälle menevän yrityskulttuurin muutoksen käynnistämisestä on General Electricin entisen toimitusjohtajan Jack Welchin viesti organisaatiolleen vuosituhannen vaihteessa uusien nettibisnesten noustessa: DYB.com eli ‘Destroy Your Business’.com. Welch tiivisti näin sen, että GE:n on tuhottava omat nykyiset bisneksensä ja luotava uutta ennen kuin uudet kilpailijat sen tekevät – katastrofaalisin seurauksin. Welch ei siis lähtenyt esittämään uutta strategiaa, vaan uutta luovan tuhon yrityskulttuuria.
