Ihan viime viikkoina olen törmännyt väittämään, että hyvä strategia on merkittävämpi yrityksen kannalta kuin yrityskulttuuri. Olen tästä vahvasti eri mieltä: jos strategia on ristiriidassa vallitsevan yrityskulttuurin kanssa, vanha yrityskulttuuri voittaa lähes aina. Käytännössä tämä näkyy aikaisemmasta runsaasti poikkeavan strategian toimeenpanon vaikeuksina ja yleensä epäonnistumisena. Ja strategiahan on hyvä vain, jos se saadaan käytännössä toimimaan.
Jotta väitteeni saisi jotain perustaa, muistutan mieliin, mitä yrityskulttuuri oikeastaan tarkoittaa. Kyse on niistä tekijöistä, jotka määrittävät, mikä organisaatiossa on todella tärkeää. Yleensä näihin tekijöihin luetaan perususkomukset, arvot, normit ja yrityksessä käytettävä kieli. Yrityskulttuuri ilmenee erilaisina rituaaleina esimerkiksi palkitsemisessa tai vuoden tulosten käsittelyssä, arvokkaaksi koettuna ja hienojen tarinoiden höystämänä historiana sekä kulttuurin vahvoina esimerkkeinä toimivien ihmisten haltuunsa saamina symboleina.
Kaikkein vaikein on tilanne, jossa strategia edellyttää aikaisemmin liiketoiminnassa vallinneiden perususkomusten vastaista toimintaa. Ensimmäiseksi tähän törmätään johtoryhmässä, mutta todellisuudessa ‘näin tässä bisneksessä oikeasti pärjätään’ on yleensä iskostunut koko henkilöstöön. Muistan hyvin, kun vuosia sitten silloisen Luhta Groupin vetäjä Pekka Luhtanen totesi eräässä seminaarissa heidän yrityskaupoistaan: “Kun ostamme yrityksen, jonka kulttuuri on ristiriidassa meidän strategiamme taustalla olevia perususkomuksia, pelkkä johtoryhmän vaihto tuossa yrityksessä ei auta mihinkään. Tarvitaan paljon suurempia ja syvemmälle meneviä toimenpiteitä.”
Uusiin perususkomuksiin pohjautuva strategia onnistuu vain, jos strategia on luotu henkilöstöä laajasti osallistaen. Aina on lähtökohtana oltava johtoryhmä ja hallitus, joiden jokainen jäsen sisäistää täysin uudet perususkomukset ja puhuu herkeämättä niiden puolesta.
Lähes yhtä vaikea on tilanne, jossa yrityksen aikaisemmat ja syvälle iskostuneet arvot ovat joiltakin osin uuden strategian vaatiman toiminnan vastaisia. Esimerkki tästä on tilanne, jossa aikaisemmin on pidetty tärkeänä antaa sama palvelu kaikille asiakkaile, mutta uusi strategia perustuu toimintamalliin, jossa asiakkaille annetaan selvästi eritasoinen palvelu heidän ostojen suuruuden perusteella.
Uusien perususkomusten tai arvojen vuoksi on muutettava myös yrityksen rakenne sekä useimmiten myös johtamis- ja palkitsemisjärjestelmät. Jokainen näiden muutosten kanssa käytännössä elänyt tietää, miten haastellinen ja iso työ tarvitaan.
Itse asiassa tutkimustenkin mukaan aiottu strategia ei usimmiten ylipäätään toteudu suunnitellulla tavalla. Taustalla on useimmiten toimintaympäristön ennakoimattomia muutoksia, joiden seurauksena tarvittavat uudet toimintatavat törmäävät vallitsevaan yrityskulttuuriin.
Tunnista siis yrityskulttuurisi ja hallitse sen muutos. Strategia on sen jälkeen aika helppo juttu.
Tuo ‘burning-platfrom’ on kyllä ehkä kaikkien aikojen huonoin vertauskuva muutostarpeelle. Kyseessähän on katastrofaalinen onnettomuus, jos vaihtoehtoina oli joko jäädä öljynporauslautalle ja kuolla liekkeihin tai hypätä mereen ja toivoa, että selvityy ensin hengissä pudotuksesta ja että sen jälkeen joku tulee pelastamaan kylmästä merestä. Käytännössähän tämä mitätöi kaiken mahdollisen oman panoksen vaikutuksen lopputulemaan.
Olen kuitenkin sen ajatuksen kannalla, että joskus tarvitaan hyvin ravistelevia ja mustavalkoisia tavoitteita, jotka vetoavat tunteisiin. Tämän lisäksi tarvitaan myös järkisyyt sekä mieluiten joku polku tavoitteita kohti. Pidän erityisesti The Switch -kirjan elefantti (tunteet), ratsastaja (järki) ja polku -vertauksesta.
Burning platform -metaforana on tarkoitettukin alkuaan vain tilanteisiin, joissa on todella kiire: nyt on pakko toimia, strategiat ja muut suunnitelmat saavat odottaa. Tässä suhteessa Elopin valinta oli aika outo Nokiaa ajatellen, siellä tarvittava yrityskulttuurin kun muutos vie varmasti ainakin muutaman vuoden. Liekö kuunnellut joitakin kokemattomia konsultteja vai eikö itse todella ymmärtänyt 😉
Monella tapaa parempi metafora on uudemmassa blogijutussani mainittu Jack Welchin DYB.COM. Se liittyy tilanteeseen juuri nyt, mutta edellyttää strategisia – siis pitkän aikavälin mittavia – toimenpiteitä ja sitä kautta kunnon suunnitelmia, joita jokaisen bisneksen on ryhdyttävä tekemään. Samaan tapaan kunkin yrityksen johdon olisi pystyttävä luomaan juuri omaa yritystään ja sen tilannetta koskevia mielikuvia. Valmiin ja kuluneen ‘burning platformin’ kopiointi ei todellakaan toimi.
Olen kanssasi samaa mieltä asiasta teoreettisella tasolla mutta olen itse huomannut ja kokenut että kun yritys joutuu valitsemaan tiukassa tilanteessa joko huonon taloudellisen tilanteen tai jopa konsurssin vs. selviytymisen niin yrityskulttuurrin liittyvät asiat ovat toisijaisia. Olen itse kokenut sen erään ison kans.välisen yrityksen palveluksessa 90-alussa ja huomannut samaa myös konsultointiprojekteissani vuosien aikana.
Kriisi, joka näkyy konkurssiuhkana, on varmasti yksi tapa oikaista yrityskulttuuria. Jos kriisistä sitten selvitään, voi edessä olla kuitenkin uusi kriisi, ellei yrityskulttuurin liiketoimintaympäristöön sopimattomia osia muuteta riittävän syvältä ja laajasti. Ennakoiva yrityskulttuurin muuttaminen on varmasti parempi ratkaisu kuin ajautuminen kriisiin, mutta siihen ei kovin hevillä ryhdytä, jos yritys pärjää edes kohtalaisen hyvin.
Hyvä esimerkki tästä on Nokia: pitkään uskottiin (=yrityskulttuuriin taustalla oleva perususkomus), että Nokia pärjää parhaiten a) myymällä itse kehittämällään käyttöjärjestelmällä toimivia puhelimia ja b) pelkästään myymällä kännyköitä. Niinpä tällä mallilla yrittivät tuoda markkinoille pelipuhelimia, mutta homma floppasi – eikä Nokiassa puututtu tosissaan noihin perusolettamuksiin. Sitten tuli kriisi, kun Apple ajoi iPhonella ohi ja oivalsi kännyköihin liittyvän palvelun ja softan ihan uudella tavalla. Elop vain löi bensaa liekkeihin ja käytti muutoksen johtamisessa jo kulunutta ‘burning platform’-ilmaisua osoittaakseen, että on kiire. Saa nähdä, muuttuuko Nokian yrityskulttuuri tässä kohtaa todella riittävän syvältä. Strategiassa nuo muutokset on jo kirjattu.
Sama asia kuin uuden työntekijän hiljaisessa koulutuksessa: Ensimmäisellä viikolla uusi työntekijä saattaa kysellä kaikenlaista tyhmää. Miksi täällä tehdään näin ja miksei tehdä paremmalla tavalla. Muutavan viikon kuluttua oppia on tullut sen verran,ettei tyhmiä enää kysellä, vaan tehdään niin kuin muutkin ovat aina tehneet.
Kuvauksesi yrityskulttuurin ytimestä on hyvä: näin meillä tehdään ja tällaisia asioita arvostetaan. Monessa aloittavassa yrityksessä tästä voi muutaman vuoden kuluttua seurata pahoja ongelmia, jos perustajat eivät ole koskaan missään muualla olleet.
Minusta niin yrityskulttuuri kuin strategiakin ovat yhtä lailla ‘mystisiä’ käsitteitä: monet puhuvat molemmista, mutta tarkempaa määritelmää kysyttäessä sellaista ei kuitenkaan pystytä sanomaan.
Olen samaa mieltä, että yrityskulttuurin muutos vaatii strategian ja paljon toimenpiteitä. Toimeenpanossa on täysin välttämätöntä määrittää ja ajaa sisään uusi bisnesmalli kaikkine piirteineen: miten bisnesprosessit toimivat, miten ihmiset niissä työskentelevät ja miten mahdollisesti edistykselliset tietotekniset ratkaisut näitä tukevat. Oman kokemukseni mukaan jo parinsadan ihmisen yrityksessä bisnesmallin ja sen taustalla vaikuttavan yrityskulttuurin muutokset ovat hyvin haastavia ja onnistuvat keskimäärin huonosti. Yrityskulttuuri on nimenomaan uuden strategian ja siihen liittyvän bisnesmallin mahdollistaja – tai suurin este.
ehkä noin, mutta jotenkin tuo sana “kulttuuri” tuntuu tuossa hiukan sellaiselta mystifioivalta tekosyyltä. Ei kulttuuri itsestään muutu, vaan strategiaprosessin ja määrätietoisten toimenpiteiden kautta. Tuo on vähän niin kuin muna vai kana -pohdintaa. Olen nähnyt ja ihan hiljattain ollut mukana prosessissa, jossa tekemisen “kulttuuri” väännettiin uuteen kuosiin ihan väkisin. Oli pakko, koska strategian toimeenpano ei muuten olisi voinut edetä. Eli samaa prosessia ovat.